DEI, czyli różnorodność w praktyce: wielokulturowy zespół i inkluzywna polityka płacowa

Różnorodność to niespodziewana teraźniejszość i niewątpliwa przyszłość polskich organizacji. Firmy, które chcą przejść przez tę próbę obronną ręką, muszą spojrzeć na temat poważnie. I równie poważnie budować strategie DEI (ang. diversity, equity, inclusion, czyli różnorodność, równość i włączanie). O onboardingu wielokulturowym, prowadzeniu różnorodnych zespołów i inkluzywnej polityce płacowej rozmawiamy w gronie partnerów WNCL, firmy doradczej dla HR.

Anna Grzywaczyk (WNCL): Ostatnio usłyszałam ciekawe pytanie: czy onboarding wielokulturowy, czyli przyjęcie na pokład osoby z zagranicy różni się od tego, do czego byliśmy przyzwyczajeni do tej pory? Jak myślicie?

Piotr Cwalina (WNCL): Pierwsze pytanie brzmi według mnie: czy w ogóle powinien się różnić? A drugie – czy jest już na rynku ktoś, kto to robi i kto robi to dobrze. Wiemy przecież, że w sektorze technologicznym, IT czy digital marketingu funkcjonują zespoły zróżnicowane narodowościowo. To pierwsze “case studies”, które mamy pod ręką. Oczywiście będą różniły się wielkością, branżą, pojawią się różnice językowe, których w przywołanych przykładach raczej nie ma, ale jest to jakiś punkt wyjścia.

Iwona Wencel (WNCL): To prawda, choć warto mieć z tyłu głowy, że u innych możemy obserwować pojedyncze zachowania albo ogólne schematy działania, a to jednak nie zawsze pokazuje sposób myślenia, który stoi za tym stoi. Uważam, że kluczowa – i niełatwa! – jest tu rola lidera. Bo jeżeli zespół prowadzi ktoś, kogo dewizą jest “jakoś sobie poradzimy”… raczej nie obędzie się bez niedopowiedzeń, niezrozumienia, konfliktów, które mogą doprowadzić nawet do odejścia ludzi z zespołu.

Zrozumienie różnicy kulturowej, czyli zaciekawienie się kulturą osoby, która do nas dołącza to pierwszy, kluczowy krok do tego, by zacząć kształtować inkluzywny mindset. Myślę, że dobrze jest stworzyć taką bazę wiedzy, na temat kultury osoby, która dołącza do zespołu, z naciskiem na potencjalne różnice w ramach funkcjonowania w pracy.

Anna Grzywaczyk: Mówisz o takiej krótkiej liście pytań do wypełnienia? Zgadzam się, że to bardzo ważne. Kultura i różnorodność kulturowa to pojęcia nie dość że abstrakcyjne, to jeszcze bardzo pojemne. Może przytłoczyć…

Może pokusimy się o stworzenie zestawu pytań, które są krytyczne z punktu widzenia jakości współpracy?

Iwona Wencel:  Pewnie. Dla każdego ta lista będzie wyglądała nieco inaczej, ale ja zaczęłabym od dwóch pytań:

• Jak wyglądają w Twojej kulturze relacje na linii pracownik-przełożony? Są raczej sformalizowane czy swobodne?
• Jak w Twojej kulturze traktowany jest feedback, jakie są zwyczaje związane z dawaniem i przyjmowaniem informacji zwrotnej?

Piotr Cwalina: Jako osoba bazująca w swojej pracy w dużej mierze na wskaźnikach, dorzucam jeszcze pytanie:

• Na co w Twojej kulturze się stawia: wyniki indywidualne czy raczej współpracę zespołową?
• Jesteście rozliczani z celów indywidualnych czy zespołowych? Jakie wskaźniki, KPI czy OKR-y się u Was stosuje?

Anna Grzywaczyk: Naturalnym torem rzeczy, dla mnie zostały kwestie związane z zespołem i relacjami. Proponuję więc pytania:

• Jak w Twojej kulturze buduje się relacje w zespole? Co ma największy wpływ, że komuś ufasz albo nie?
• Jak komunikujecie się ze sobą w pracy? Jakich tematów unikacie i które są dla Was trudne?

Piotr Cwalina: Ok, mamy już listę – co dalej jako menedżer mam z nią zrobić?

Iwona Wencel: Mając taką listę, najpierw starałabym się sama znaleźć jakieś informacje: doczytać, dopytać, porozmawiać z kimś, kto wie na temat różnorodnych zespołów więcej niż ja. Później zweryfikowałabym ją z konkretną osobą, która ma dołączyć do zespołu. Zapytałabym, czy tak to rzeczywiście wygląda, czy dotyczy bezpośrednio tej osoby i jego/jej branży.

Anna Grzywaczyk: Bo przecież człowiek to nie tylko kultura, to także osobiste doświadczenia, preferencje i talenty…

Iwona Wencel: Dokładnie! Później opowiedziałabym szczegółowo o tym, jak pracuje się w naszym zespole, co jako menedżer cenię oraz wskazała konkretne reguły, które obowiązują u nas w firmie i teamie. Opowiedziałabym, jak lubię pracować, jakim jestem szefem, jakie są moje oczekiwania. Za co w naszym zespole się nagradza, a co na pewno nie spotka się z uznaniem. Jak pracownik może mi przekazać feedback i  czy w ogóle jest on mile widziany.

Raz, że obie strony mają poczucie, że kluczowe sprawy zostały wyjaśnione, dwa – to naprawdę zwiększa poczucie bezpieczeństwa i komfortu pracownika, który dołącza nie tylko do nowej firmy, ale także do pracy w innym klimacie kulturowym. A trzy – to też bramka bezpieczeństwa, do której zawsze możemy się odnieść, kiedy coś idzie nie tak i powiedzieć: “hej, pamiętasz, że rozmawialiśmy o tym, że u nas cenimy to i to…”.

Anna Grzywaczyk: Poruszyłaś bardzo ważny aspekt –  kwestię feedbacku. Pierwszy miesiąc w nowej firmie to zazwyczaj faza zauroczenia: my dostrzegamy zalety nowego pracownika, a ten z kolei chce pokazać się z jak najlepszej strony. To szczególnie widoczne teraz, w sytuacji wojny w Ukrainie, bo nie chcemy wyjść na nietolerancyjnych. A czasami wydaje się, że samo dostrzeganie i mówienie o różnorodności, czy różnicach kulturowych to jakiś rodzaj nietolerancji czy nietaktu.

Piotr Cwalina: A jest przecież dokładnie odwrotnie! Szacunek i dostrzeżenie tych różnic pozwala je zrozumieć, a co za tym idzie – także nimi zarządzać. Dopiero wtedy tak naprawdę można znów zwrócić się w stronę tego, co nas łączy – bo podobieństw też przecież jest sporo.

Wiemy już dzisiaj, że podstawą skutecznego prowadzenia zróżnicowanych zespołów jest psychological safety – czyli kreowanie środowiska pracy, w którym ludzie czują, że mogą być różni, mieć odmienne zdanie. Potwierdzają to nowe badania H. Bresmana i A. Edmondson. W lekkim uproszczeniu wyniki pokazały, że różnorodne zespoły mogą osiągać zarówno najwyższe, jak i najniższe wyniki. A dźwignią i kluczowym czynnikiem jest bezpieczeństwo psychologiczne. A więc ponownie – wszystko sprowadza się do kultury organizacyjnej, która – jak wiemy – „zjada strategię na śniadanie”.

Anna Grzywaczyk: Jest to tym ważniejsze, że później różowe okulary zanikają. Ten, kto wczoraj był przyjemnie stonowany dzisiaj jest gburem, a osoba z zaraźliwym poczuciem humoru – irytuje nas do granic możliwości.  Dotyczy to oczywiście także polskich pracowników, ale w przypadku zespołów wielokulturowych, ma to dodatkowy aspekt.

Przyjrzyjmy się tej sytuacji. Faza różowych okularów mija. W zespole coś zaczyna “zgrzytać”. To jest moment, kiedy lider powinien poprosić nową osobę o feedback: „słuchaj, co się dzieje, jak to wygląda z Twojej perspektywy? Jak się czujesz, co Ci się nie podoba?”. Tak samo powinien od razu zapytać pozostałych pracowników, co się zmieniło, jak się czują w tej sytuacji. Warto też na nowo przypomnieć ustalone wcześniej zasady albo wykorzystać ten moment, by je ustalić, jeśli nie zrobiliśmy tego wcześniej. Można też skorzystać z pomocy firmy doradczej HR i wspomóc się w tym temacie.

Iwona Wencel: Znacie to powiedzenie? Nie ma złego czasu na feedback – absolutnie się z tym zgadzam.

Piotr Cwalina: Pytanie, jak polski pracownik przyjmie feedback od kogoś, kogo uznaje – świadomie albo nie – za jakoś “obcego”…? W grę wchodzą emocje, trudno utrzymać „poprawność” w przypadku różnorodnych zespołów.

Anna Grzywaczyk: Dokładnie do tego zmierzam! Jeśli po 3 miesiącach zapytamy polskiego pracownika o feedback, to zazwyczaj rzeczywiście jesteśmy otwarci: doceniamy świeże spojrzenie, chcemy poprawić to, co kuleje. Teraz wyobraźmy sobie, że to samo mówi nowozatrudniony uchodźca z Ukrainy. Wyobrażam sobie, że z tyłu głowy menedżer może mieć myśli w stylu: “Jak to, krytykuje mnie, zespół, firmę? Powinien być wdzięczny, że ma pracę!”. 

Iwona Wencel: Tak. Przy tym pamiętajmy, że mało kto przyzna się przed samym sobą, że tak myśli. A bez uświadomienia sobie, że zdjęcie „różowych okularów” też jest naturalną fazą rozwoju kompetencji międzykulturowej, daleko nie zajdziemy. Pozostaniemy raczej na poziomie deklaracji o różnorodności i dobrych chęci, a potrzebujemy zmian na poziomie postaw i przekonań.

Piotr Cwalina: To ogromne wyzwanie dla menedżera. Z jednej strony wprowadzać angażujące podejście, czyli pytać o pomysły, sugestie i rzeczywiście brać je pod uwagę.  Z drugiej strony zachować uważność na własne przyzwyczajenia, stereotypy, przekonania, z których czasami nie zdajemy sobie do końca sprawy. Presja czasu, natłok zadań i dużo stresu sprawiają, że często działamy na “autopilocie”, a wtedy łatwo uruchomić automatyczne, czasami stereotypowe myślenie. Niekoniecznie z poszanowaniem różnic.

Anna Grzywaczyk: Takim poręcznym, samokontrolnym pytaniem jest: jak reaguję na pomysły kogoś, kto pochodzi z innego kraju/kultury? Jakie emocje i reakcje w ciele pojawią się, gdy od tej osoby usłyszę krytyczną uwagę? Wymaga to oczywiście dużej szczerości z samym sobą – każdy przecież lubi o sobie myśleć jako o tolerancyjnym i otwartym, pracującym w różnorodnym zespole ciekawych ludzi…

Iwona Wencel: Tym bardziej, że w grę wchodzą także problem równości i sprawiedliwości (fairness) w zakresie finansowym. Co z wynagrodzeniem dla pracowników, którzy dołączają do organizacji np. w formie zdalnej –  powinno być zróżnicowane w zależności np. od lokalizacji czy kosztów życia? Jak to ma się do inkluzywności i równości?

Piotr Cwalina: Jeden temat to jest wprowadzanie odgórnych regulacji, które sprzyjają jednak w moim odczuciu szukaniem “luk” prawnych, a nie rzeczywistym wdrażaniem zmian w sposobie myślenia o równości. Drugi temat to transparentność. Powinniśmy skupić się na tym, by pracownicy wiedzieli, jak konstruowana jest struktura wynagrodzeń, z czego wynikają różnice. Słowem, by mieli poczucie, że jest to dla nich jasne i czytelne. Już to pozwoli pozbyć się połowy problemów, które są z tym związane. Niestety wciąż organizacje zbyt często nie stosują transparentnej polityki płacowej, nic więc dziwnego, że pracownicy są sfrustrowani.

Anna Grzywaczyk: Co w takim razie sugerujesz?

Piotr Cwalina: Do głowy przychodzi mi przede wszystkim rozwiązanie, które łączy potrzebę równości oraz sprawiedliwości z aspektem finansowym i biznesowym. Mówię o ustaleniu globalnej siatki płacowej oraz dodatków związanych z miejscem zamieszkania/wykonywania pracy, ustalanym na podstawie obiektywnych wskaźników makroekonomicznych chociażby kosztów  życia.

To pozwoli z jednej strony wdrażać bardziej inkluzywne podejście, zapewni też większą transparentność. Ludzie będą rozumieli i wiedzieli, z czego wynikają potencjalne różnice w ich płacach. Oczywiście coraz większa mobilność, dostępność pracy zdalnej będą komplikować tego typu rozwiązania – chociażby na poziomie administracyjnym. Bez trudu można wyobrazić sobie pracownika IT albo marketingu, który co kilka miesięcy zmienia miejsce zamieszkania. Czy za każdym razem waloryzować wynagrodzenie? Co jeżeli w firmie są duże rotacje miejsc pracy?

To wymaga dogłębnego przemyślenia. Czasami bez odpowiedniego wsparcia firmy konsultingowej dla HR, która zna temat Comp&Ben – może być trudno rozgryźć to samemu.

Z drugiej strony jest szereg prac i branż, w których nie ma opcji pracy zdalnej oraz zawody, w których bardzo trudno wprowadzić taką równość – np. kierowcy obsługujący przejazdy tranzytowe. Historia pokazuje, że nawet wprowadzenie regulacji unijnych nie pomogło zbyt wiele.

Iwona Wencel: Warto podkreślić, że inkluzywność i równość to pewien ideał, do którego dążymy. Chcemy więc projektować rozwiązania, które będą nas zbliżać do tego ideału, będziemy też poruszać się na linii “bliżej/dalej” celu niż skupiać na odhaczeniu celu pt. “diversity, equity, inclusion”.

Z perspektywy lat doświadczenia w doradztwie HR obserwuję, że to się rzeczywiście zmienia i idzie w dobrą stronę. Widzę to chociażby w zarobkach. Różnice w pensjach managerów z Polski i tych z krajów z Europy Zachodniej czy USA kiedyś zdecydowanie bardziej się różniły. Teraz są już zbliżone, a różnice się wypłaszczają.

To właśnie ta perspektywa “bliżej/dalej”, o której wspominałam. Jest lepiej, chociaż nie jest idealnie.

Piotr Cwalina: Widać też, że firmy mierzą się z tym pytaniem i radzą sobie z nim na różne sposoby. Widać to na przykład w kampanii EB Airbnb, które wykorzystało właśnie politykę płacową jako argument mający przyciągnąć talenty. Najważniejszym punktem i korzyścią dla potencjalnych pracowników była deklaracja nieróżnicowania zarobków ze względu na lokalizację. Co z tego wyjdzie? Przyglądam się tym zmianom oraz nowym pomysłom i cieszę się, że Comp&Ben musi wyjść ze swojej nieco konserwatywnej skorupy.

Anna Grzywaczyk: Przed obszarem Comp&Ben ciekawe wyzwania – to na pewno. Chociaż pewnie wszyscy chcielibyśmy rewolucji DEI, myślę, że rzeczywiste budowanie kultury różnorodności i inkluzywności to ewolucyjny, długotrwały proces, który zakłada zmiany na poziomie sposobu myślenia. Wtedy dopiero mamy szansę na realne zmiany w tym kierunku. A do tego czasu musimy dokładać swoje cegiełki, edukować się i swoich ludzi i przede wszystkim uwzględniać wątek DEI jako strategiczny w celach i rozwoju firmy.

Check-lista WNCL: Różnorodność

Co wiesz o kulturze członków Twojego zespołu? Jakie pytania musisz im i sobie zadać:

1. Jak w Twojej kulturze traktowany jest feedback, jakie są zwyczaje związane z dawaniem i przyjmowaniem informacji zwrotnej?
2.  Jak wyglądają w Twojej kulturze relacje na linii pracownik-przełożony? Są raczej sformalizowane czy swobodne?
3. Na co w Twojej kulturze się stawia: wyniki indywidualne czy raczej współpracę zespołową?
4. Jesteście rozliczani z celów indywidualnych czy zespołowych? Jakie wskaźniki, KPI czy OKR-y się u Was stosuje?
5. Jak w Twojej kulturze buduje się relacje w zespole? Co ma największy wpływ, że komuś ufasz albo nie?
6. Jak komunikujecie się ze sobą w pracy? Jakich tematów unikacie, które są trudne?

Kim jesteśmy?

WNCL to butikowa firma doradcza i konsultingowa dla HR wyspecjalizowana w strategicznym zarządzaniu HR. Dzięki swojemu doświadczeniu i wiedzy zapewniamy biznesowi wsparcie w osiąganiu wyznaczonych celów w obszarze zarządzania ludźmi. Projektujemy i wdrażamy rozwiązania, które pomagają firmom różnej wielkości i z różnych branż skutecznie rozwiązywać problemy biznesowe. Fundamentem marki WNCL i jej misją jest zmienianie świata poprzez wdrażanie najlepszych rozwiązań HR, wzmacnianie organizacji oraz zwiększenie dobrostanu pracowników. Zespół WNCL tworzą Iwona Wencel (założycielka i prezeska),  Piotr Cwalina (partner) i Anna Grzywaczyk (partnerka).