HR Business Partner – tajna broń w Twojej organizacji

Jakiego HR-u oczekują pracownicy w firmie? Takiego, który zajmuje się głównie papierologią i gasi pożary? Czy może zorientowanego na ludzi oraz ich rozwój, który nawiązuje partnerski dialog z biznesem? Jakie są zadania HR Business Partnera i dlaczego jest wartością samą w sobie dla organizacji? Model HR Business Partneringu od kilku lat zyskuje na popularności i buduje konkurencyjność na rynku.

Transformacja HR trwa. Branża zmienia swoją rolę, staje oko w oko z przedstawicielami biznesu, kreuje nowe rozwiązania, wpływa na strategię i sukces firmy. Są miejsca, w których jeszcze można spotkać stereotypową „kadrową”, ale coraz częściej działy HR z HR Business Partnerami na czele, walczą o strategiczną pozycję w organizacji. Dbają o rozwój pracowników i umieją z nimi rozmawiać, analizują twarde dane, rozumieją biznes, a każdego dnia wychodzą ze swojej strefy komfortu.

Z tego tekstu dowiesz się:

• jakie są trzy główne obszary działania HR,
• jakie umiejętności powinien zdobyć każdy HR-owiec i HR Business Partner,
• jak wygląda model HR Business Partneringu,
• jakie są kluczowe zadania HR Business Partnera,
• co HR Business Partner wnosi do organizacji,
• jakie są trudności przy wdrażaniu HR Business Partnera do nowej roli.

Po co w firmie ten cały HR?

Prof. Dave Ulrich to postać, której nie trzeba przedstawiać. Jako globalny ekspert zajmuje się obszarem human resources od 1987 roku. Według jego propozycji obszar HR łączy tzw. “twarde” zadania z bardziej “miękkimi” umiejętnościami. Ulrich dzieli je na 3 części:

Administracja – HR-owcy odpowiadają za funkcję kadrowo-płacową oraz aspekty formalne, czysto administracyjne.

Centra kompetencyjne – HR kreuje małe, wysoko wyspecjalizowane zespoły ekspertów, które funkcjonują pod kierownictwem liderów,

Business Partnerzy – odpowiadają za praktyczne wdrażanie rozwiązań z zakresu HR w poszczególnych obszarach biznesowych organizacji.

HR i HR Business Partnerzy pełnią odpowiedzialną funkcję. Wyróżniają ich wysokie kompetencje interpersonalne, gotowość do brania odpowiedzialności i  odwaga do wprowadzania zmian. Doskonale rozumieją biznes – wiedzą, jak firma zarabia i jaki jest jej model biznesowy. Sama rola HR Business Partnera odpowiada w strukturze zwykle poziomowi stanowiska dyrektorskiego – oczekuje się więc od niego sprawczości i decyzyjności.

HR Business Partner – klasyczny model Dave’a Ulricha

Prof. Dave Ulrich prowadzi również cykliczne badania poświęcone modelowi HR Business Partneringu. Dzięki ciągłym obserwacjom model Ulricha ewoluuje. Obecnie jest już znacznie bardziej rozbudowany – zawiera 9 kluczowych kompetencji HR Business Partnera. Jego klasyczna wersja obejmowała zaledwie 4 role HRBP. Opisywało go jako:

• partnera strategicznego,
• agenta zmiany,
• eksperta administracyjnego,
• rzecznika pracowników.

Zdaniem twórcy modelu, funkcje i odpowiedzialność HR powinny być zależne od aktualnych potrzeb organizacji, a samo zarządzanie ludźmi odbywać się w oparciu o najnowsze trendy oraz dane. Efektywny HR wg D. Ulricha, ma nie tyle skupiać się na wewnętrznych działaniach, co przewidywać i odpowiadać na zewnętrzne warunki biznesowe oraz dostarczać wartość dodaną również dla klientów i inwestorów. Właśnie z tych względów rola HR stale się rozrasta – staje się coraz bardziej strategiczna i bliska biznesowi.

Specjalista HR jako „projektant doświadczeń” – model HR Business Partneringu J. Bersina

Z kolei według Josha Bersina, wybitnego badacza obszaru HR, analityka i edukatora na globalnym rynku talentów oraz założyciela akademii rozwoju zawodowego dla HR, największym wyzwaniem dla branży jest „projektowanie doświadczeń”. Bersin wskazuje, że konieczna jest zmiana myślenia o HR, który do tej pory jedynie tworzył programy dla pracowników. Dzisiaj musi skupić się na tym, co ogólnie im oferuje, jakie doświadczenia będą mieli w ramach współpracy z organizacją. Bersin przekonuje, że powinniśmy traktować pracowników jak klientów firmy. Chodzi więc o zupełnie inny sposób pracy i poziom wymagań wobec zespołów HR-owych, a transformacja ta może być analogiczna, jak w przypadku branży IT.

Josh Bersin proponuje pracę w małych zespołach, skoncentrowanych na opracowywaniu konkretnych rozwiązań. Zarówno tych potrzebnych do wykorzystania „teraz”, jak i możliwych do realizacji w perspektywie długofalowej. Wszystko w oparciu o współpracę z biznesem. Nad tymi pracami powinien czuwać zespół operacyjny, który wspiera pracowników HR, zarządza, analizuje i dąży do ciągłej poprawy jakości pracy oraz proponowanych rozwiązań.

Czasami wydaje się, że wymagania i oczekiwania wobec HR Business Partnerów zakrawają o paradoks. Chcemy, by mieli ogólną wiedzę i sami znajdowali rozwiązania, projektowali je, a także eksperymentowali. Jednocześnie oczekujemy, że każdego dnia będą rozwiązywać konkretne problemy z rozmaitych obszarów – prawa pracy, administracji, przywództwa, relacji międzyludzkich, ale także sprzedaży czy funkcjonowania biznesu – a do tego niezbędna jest wiedza specjalistyczna.

Dlatego Bersin wyróżnił 2 płaszczyzny nabywania kompetencji: full-stack oraz T-shaped.

Profesjonalny HR Business Partner: full-stack lub T- shaped

Według Bersina w zespołach HR potrzebny jest ciągły rozwój, wyspecjalizowanie i pogłębianie wiedzy. Wyróżnia 5 poziomów umiejętności, które każdy HR-owiec powinien zdobyć w toku swojej kariery:

1. Rozwój profilu „T-shaped”

Najważniejsze jest zdobycie umiejętności w zakresie technicznych problemów HR. Mogą one być opanowane na poziomie ogólnym, ograniczając się do doskonalenia jednego lub dwóch problemów (np. rekrutacja, uczenie, wynagrodzenie, itd.). To podstawa litery “T” w tym modelu.

2. Rozwój umiejętności konsultacji, aktywnego słuchania i rozwiązywania problemów

To równie ważny poziom. Dotyczy umiejętności rozmowy i uważnego słuchania, otwarcia na potrzeby innych, prowadzenia dialogów i konsultacji. Każdy HR Business Partner, który chce skutecznie wypracowywać i proponować trafne rozwiązania, potrzebuje takich kompetencji.

3. Rozwój wiedzy o branży i funkcjonowaniu firmy

Ten poziom odnosi się do zrozumienia środowiska biznesu. Zbudowania wiedzy eksperckiej dotyczącej tego, na czym firma zarabia, z kim współpracuje, jakie są jej elementy składowe, jak działa rynek, jaka jest specyfika branży, w której funkcjonuje, jak wygląda konkurencja itd. Bersin wskazuje na pożyteczność pracy w innych obszarach biznesu (poza HR), co pozwala na zdobycie ogólnej wiedzy, docenienie roli HR-u i daje możliwość stworzenia większej wartości dla organizacji.

4. Zrozumienie narzędzi i nowoczesnych technologii

Idąc z duchem czasu, HR powinien sięgać po nowe technologie: korzystać z platform online, analizować dane, automatyzować procesy. HR Business Partnerzy powinni znać nowości technologiczne, i choć te szybko się zmieniają, śledzić je na bieżąco.

5. Zrozumienie i doświadczenie przywództwa

HR wspiera liderów i menedżerów w zarządzaniu zespołami. Nie tylko dba o rozwój, monitoruje postępy, ocenia i nagradza, ale też stara się zrozumieć, w jaki sposób podejmują oni decyzje, jak się zachowują, z czym mają trudności, w jaki sposób ich angażować i przekonywać do zmian.

Strategiczne znaczenie HR Business Partnera

O zadaniach i roli HR Business Partnera w organizacji mówi Iwona Wencel, prezeska i właścicielka firmy konsultingowo-doradczej WNCL, HR Executive z blisko 25 letnim doświadczeniem. To właśnie Iwona Wencel jako jedna z pierwszych wprowadziła model HR Business Partneringu do Polski:

Często powtarzam, że nazwa HR Business Partner nie jest przypadkowym zlepkiem słów. Nie chodzi tu o profesjonalny sznyt czy biznesowe brzmienie. Jako HR Business Partner swoją pracą mam potwierdzać zasadność tego określenia: czyli jestem partnerem dla biznesu, rozumiem go, jestem w stanie nawiązać ten sam poziom dialogu w kwestiach biznesowych, co na tematy związane z ludźmi.

HR Business Partner, czyli kto?

Jak można nazwać HR Business Partnera? Strażnikiem pokoju, który niewidzialną ręką wspiera prawidłowe funkcjonowanie organizacji. Strażakiem, gaszącym firmowe pożary, który najczęściej po prostu każdego dnia pilnuje, żeby nigdzie nie doszło do zaprószenia ognia. Analitykiem, który rozumie język liczb i potrafi przełożyć go na konkretne działania. I można tak wymieniać jeszcze długo… Dlatego to tak trudna i tak ważna rola! HR Business Partner łączy kompetencje, które zwykle nie idą w parze.

Dzisiaj wszyscy „robimy” biznes – możemy go robić lepiej lub gorzej, ale on wciąż jest wyznacznikiem naszych działań. Każda firma, nawet jeżeli ma głęboki sens, misję i jest społecznie ważna, potrzebuje funduszy, żeby działać i się rozwijać. Biznes więc zawsze tam będzie. Moim zdaniem w tym sensie nie jesteśmy „people and culture”, jesteśmy “business through people and culture”. Nie ma kultury i działań skierowanych do ludzi w oderwaniu od strategii. Obawiam się, żebyśmy jako HR-owcy nie zaczęli znów dryfować pomiędzy niejasno określonymi obszarami i zadaniami, bez perspektywy ambicji, celów i strategii organizacji. Z drugiej strony jest szansa, że te obawy się nie sprawdzą i HR dobrze odnajdzie się w tej roli… Jak to zwykle bywa w takich sytuacjach – czas pokaże. – dodaje Iwona Wencel.

Jakie są więc główne zadania HR Business Partnera?

Wsparcie kadry zarządzającej i pracowników

HRBP wspiera menedżerów i liderów, jest „zewnętrznym okiem” zespołów. Pośredniczy w komunikacji. Pomaga nazwać to, co pracownikom trudno określić, chętnie służy radą czy wskazówką. Reaguje na problemy osób zatrudnionych – indywidualne i te dotyczące całych zespołów. Najlepiej, jeśli wszyscy w firmie wiedzą, że mogą się do niego zwrócić – zostaną wysłuchani, zauważeni oraz uzyskają potrzebne wsparcie.

Strategiczne podejście do zatrudnienia

HR Partner dba o rozwój talentów, wspólnie ze swoim działem opracowuje programy rozwojowe. Patrzy na kwestie zatrudnienia nieco z lotu ptaka, w dłuższej i szerszej perspektywie. Strategicznej. Optymalizuje je, szuka rozwiązań, które poprawią funkcjonowanie organizacji. Wie, każda poważna zmiana czy zwiększona rotacja wpływa na biznesowe wyniki firmy.

Rozumie biznes i analizuje dane

Nie boi liczb. Ma opracowaną Kartę Wyników HR, HR Dashboard. HR Business Partner, nawet obudzony o północy, potrafi przedstawić:

• podstawowe dane dotyczące osób zatrudnionych,
• miesięczny budżet wynagrodzeń,
• średnie wynagrodzenie na każdym ze stanowisk,
• poziom rotacji całkowitej i niepożądanej.

Zna kluczowe mierniki biznesowe, KPI i wie, jak można na nie wpłynąć. Orientuje się w aktualnych trendach rynkowych, nie zaskoczą go pytania o konkurencję i nie schowa głowy w piasek podczas rozmowy z szefem finansów, sprzedaży czy marketingu.

Dba o zrozumiałą komunikację

HR Business Partner mówi prostym językiem, bo wie, że kieruje swoje komunikaty do ludzi. Umie w sposób zrozumiały opowiedzieć o aktualnej sytuacji w firmie.

HR Business Partner w Twojej firmie – co może pójść nie tak?

Czy zawsze obecność HR Business Partnera w firmie jest błogosławieństwem, a jego działania przynoszą oczekiwany efekt? No cóż, nie zawsze…

Widzę, że jest coraz więcej organizacji, w których naturalne jest, że HR uczestniczy w spotkaniach zarządu. Pamiętam jednak czas – zresztą wciąż zdarzają się miejsca i firmy, w których model HRBP tak wygląda – kiedy stanowisko HR Business Partnera było wypaczane bądź zupełnie nie pokrywało się z tym, co dana osoba na co dzień robiła. A zajmowała się raczej operacyjnym HR-em, z biznesu miała jedynie jeden człon nazwy stanowiska. Często to nie była wina czy niedopatrzenia samego HRBP, ale niezrozumienie na wyższym, systemowym poziomie organizacji. Dzisiaj na szczęście ta świadomość rośnie i można się pokusić nawet o stwierdzenie, że model HRBP przeżywa swoisty renesans – komentuje Iwona Wencel.

Zdarza się, szczególnie na początku wdrażania modelu HR Business Partneringu w firmie, że zakres zadań HRBP jest nieodpowiednio określony, jego obowiązków jest zbyt dużo albo są niesprecyzowane. Często pojawiają się problemy z priorytetyzowaniem zadań – jak odróżnić sprawy pilne od tych, które mogą poczekać?

Czasami brakuje porozumienia z pozostałymi obszarami biznesu, a HR Business Partner nie ma siły przebicia i umiejętności odważnego dołączenia do zarządowego stołu. Bywa, że HR Business Partnerzy czekają na zaproszenie biznesu, zamiast po prostu stać się jego częścią.

Czy jest na to jakaś rada? Na pewno warto postawić na rozwój własny, stałe doszkalanie, wsparcie mentora, zapoznanie się z branżową literaturą, szukanie inspiracji i networkingu. Każdy HR Business Partner musi wypracować swoją własną ścieżkę. Niektórych to przeraża, innych ekscytuje.

***

Definicja HR Business Partnera w Polsce ulega przedefiniowaniu. Na rynku pracy ciągle zachodzą duże zmiany, do których HR-owcy, a zwłaszcza HR Business Partnerzy, muszą się dostosowywać. Dlatego w każdej firmie zadania HRBP wyglądają trochę inaczej, w każdej sytuacji potrzebne są inne umiejętności. Różne są też oczekiwania wobec HR Business Partnera. Można wykształcić sobie z czasem jakieś utarte szlaki, jednak jedno jest pewne: HR Business Partner to rola strategicznie ważna, wymagająca, ale dająca dużo satysfakcji.

Jeżeli potrzebujesz wsparcia we wdrożeniu modelu HR Business Partneringu w swojej organizacji albo widzisz, że coś poszło nie tak i HR Business Partnerzy nie spełniają założonych celów – skontaktuj się z nami.

WNCL – to butikowa firma doradcza wyspecjalizowana w strategicznym zarządzaniu HR. Dzięki swojemu doświadczeniu i wiedzy zapewnia biznesowi wsparcie w osiąganiu wyznaczonych celów w obszarze zarządzania ludźmi. Projektuje i wdraża rozwiązania, które pomagają firmom różnej wielkości i z różnych branż skutecznie rozwiązywać problemy biznesowe. Fundamentem marki WNCL i jej misją jest zmienianie świata poprzez wdrażanie najlepszych rozwiązań HR, wzmacnianie organizacji oraz zwiększenie dobrostanu pracowników. Zespół WNCL tworzą Iwona Wencel (założycielka i prezeska),  Piotr Cwalina (partner) i Anna Grzywaczyk (partnerka).