HR-owy manual dla startupów – jak ogarnąć chaos i stworzyć zespół, z którym możesz się skalować? Wywiad z Iwoną Wencel.

„Nie, ja w tym chaosie nie dam rady”, usłyszą founderzy, którzy w porę nie zajmą się funkcją HR i nie ogarną „ludzkiego” aspektu startupu. A później zaczną tracić ludzi… oraz pieniądze. O tym dlaczego founder to pierwszy HR-owiec i jak ustawić podstawy HR w startupie i scaleupie rozmawiamy z Iwoną Wencel, prezeską firmy konsultingowej WNCL, platformy rozwojowej dla HR Business Partnerów, współautorką przewodnika „Founder – pierwszy HR-owiec. 5 HR-owych wyzwań w startupie”.

HR i startup – przyznasz, że te hasła zwykle nie idą ze sobą w parze. Mówimy „HR” i myślimy o korporacji, startup kojarzy nam się z chaosem, wolną  amerykanką, którą dla kurażu nazywamy czasami podejściem agilowym.

HR w startupie to „nice to have” czy “must to have”?

Iwona Wencel (prezeska WNCL, CEO startupu HR Power Mentor): To prawda – funkcja HR w startupach jest często traktowana jako drugorzędna, o ile w ogóle jest dostrzegana. Szczerze? Nie dziwi mnie to jakoś bardzo. Wiadomo, początki startupu to euforia i wizja founderów, konieczność szybkiego zbudowania produktu, zdobycia pierwszych klientów i chęć jak najszybszego generowania zysków (chociażby po to, by mieć argument w rozmowach z inwestorami). To sprawia, że kwestie HR-owe nie są priorytetem.

Wracając do pytania o „must to have” czy “nice to have”, odwołam się do logiki biznesowej. Zgodzimy się chyba wszyscy, że jeżeli w biznesie nie poświęcamy czemuś uwagi, to to się „nie dzieje”. Albo dzieje się w sposób chaotyczny, nieefektywny, przypadkowy. Jeżeli nie ma koncentracji na sprzedaży – to wyników sprzedażowych nie ma albo są przypadkowe. Jeżeli nikt nie ma przydzielonej odpowiedzialności za finanse, to się finanse jakoś „dzieją”, ale trudno widzieć w tym zoptymalizowany proces.

Tak samo jest z HR. Z tą różnicą, że HR to ludzie, a bez ludzi po prostu nie da rosnąć i skalować.

A jeżeli nie ma tego focusu, koncentracji na obszarze HR?

Iwona Wencel: Nie bez powodu mówi się o organizacji jako o organizmie – żywym, zmiennym i przede wszystkim tworzonym przez ludzi. Na bardzo ogólnym poziomie nie ma znaczenia, czy ten organizm tworzy 5 osób czy 150. Przecież zakładając startup, nie myślimy, że zostaniemy w zespole 3-osobowym. Zazwyczaj od razu mamy perspektywę skalowania, tworzenia wspomnianej wcześniej organizacji. A im więcej ludzi, tym większy chaos. Dlatego, żeby nie musieć później wracać do podstaw, dobrze jest „ogarnąć” ten temat wcześniej. W przeciwnym razie tracimy czas, energię i pieniądze. A właśnie czas, energia i pieniądze to zarówno towar deficytowy w startupie, jak i jego najbardziej energetyczne paliwo.

W przygotowanym w ramach WNCL przewodniku HR-owym dla startupu podkreślasz, że nie można mylić funkcji HR z działem HR. Czy właśnie z tego niezrozumienia może wynikać fakt, że dużo spółek zaczyna dostrzegać HR dopiero, gdy trzeba gasić pożary – i to szybko?

Iwona Wencel: W dużej mierze tak. Mówiąc “HR” często mamy w głowie po prostu dział HR. Słusznie pojawia się wtedy wątpliwość, czy w tak małej organizacji dział HR jest potrzebny. Zazwyczaj odpowiedź brzmi “nie”, pod warunkiem, że HR rozumiemy jako zespół ludzi przypisanych do realizowania zadań w ramach funkcji HR.

My mówimy natomiast o funkcji HR, czyli pojęciu szerszym.

Nie chodzi o ludzi, którzy mają stanowiska z „HR” w nazwie, a o zaadresowanie wyzwań i tematów związanych z tym obszarem. W tym rozumieniu funkcję HR realizuje zarówno founder, jak i lider danego zespołu.

Dlaczego wybraliście startupy? To chyba nie jest typowy, HR-owy temat…?

Iwona Wencel: Śmieję się czasami, że na każdy dzień tygodnia mam inny zawodowy kapelusz. Raz prowadzę startup, innym razem działam jako konsultantka, czasami pełnię funkcję dyrektorki HR np. na 1-2 dni w tygodniu i jestem w firmie na dłużej.

Mam więc okazję patrzeć z różnych perspektyw. I widzę paradoks. Im mniej uwagi poświęcamy HR (czyli m.in. ludziom), tym większy chaos nas ogarnia. Im szybciej się skalujemy, tym ten chaos jest większy. To zależność wykładnicza.

W ebooku pokazujemy badania, z których wynika, że co trzecia przyczyna upadku startupów z TOP 15 jest związana z HR. Niewłaściwy zespół, brak koncentracji na strategicznych celach, konflikty, rozmyta odpowiedzialności founderów czy koszty wynikające np. z przepłacania ludzi.

A chodzi o naprawdę proste i podstawowe rzeczy. Nie dziwi mnie jednak, że to kuleje. Brakuje merytorycznych, wiarygodnych materiałów, stworzonych z myślą o HR w startupach. Dlatego zdecydowaliśmy się na naprawdę praktyczny materiał, można powiedzieć HR-owy manual dla startupów.

Mówimy dużo o tym, co zyskuje startup, w którym działa funkcja HR. Podejdźmy z drugiej strony: czym jest według Ciebie startup bez HR?

Iwona Wencel: Ciekawe pytanie… Mam w głowie metaforę tworu, który jest pozbawiony zmysłów, nie widzi, nie słyszy, nie ma „czujek” na ludzi. HR patrzy na potencjał ludzi, słyszy, co się dzieje w organizacji, widzi brak produktywności, czuje, kiedy w relacjach między ludźmi coś szwankuje. Ma radar na dobrostan, poczucie spełnienia i spójność wartości.

To co brzmi może nieco górnolotnie, przekłada się wprost na zaangażowanie, produktywność, innowacyjność, zespołowość. Wiemy już doskonale, że te elementy to koniec końców dla firmy po prostu zysk, także finansowy.

No właśnie – startup to biznes, który ma szybko generować zysk. Czy z perspektywy biznesowej, HR ma realną wartość dla startupu?

Iwona Wencel: Sporo argumentów i konkretnych liczb podajemy w ebooku. Przykład? Jeśli ludzie wierzą w noble purpose (szlachetny cel organizacji), misję, dzielą z nami wartości – to możemy płacić mniej niż rynek, nawet do 20%. Oczywiście nie chodzi o to, by pompować ludzi misją, a drenować ich z pieniędzy. Bardziej o świadomość, że na wczesnym etapie rozwoju startupu zwykle nie można sobie pozwolić na stawki rynkowe, nie mówiąc już o wartościach powyżej rynku. Ludzie, którzy czują że ich praca ma sens, są skłonni zrozumieć cykl rozwoju startupu, który wiąże się bezpośrednio z cyklem rozwoju ich wynagrodzeń.

Zatem pierwsza rzecz to efektywność płac.

A druga?

Druga to procesy. Jeśli spojrzeć na najczęstsze błędy, które popełniamy jako founderzy przy skalowaniu, to brak procesów. Podczas jednego z ostatnich spotkań mentorskich, które prowadziłam, usłyszałam ciekawą (dla mnie, bo dla founderów pewnie mniej) historię, która właśnie to obrazuje. Młody startup, który się szybko wyskalował. W ferworze działań, okazało się, że nie mają ustalonych nawet podstawowych procesów typu: kto jest zatrudniony, na jakiej bazie, ile zarabiają itd. Każdy z wiceprezesów robił to we własnym zespole. W pewnym momencie jeden z menedżerów, który miał 40-osoby zespół odszedł do inne firmy … i “zabrał ze sobą” połowę osób. Chaos był potworny – w spółce nie mogli dojść, ilu z tych ludzi zostało, kim są itd. Straty, które ponieśli były ogromne. Wydawałoby się, że to niemożliwe, by takich informacji czy ewidencji nie zbierać, a jednak…

Kto w takim razie powinien zajmować się tym obszarem? Founder? Firma zewnętrzna? Ktoś z wewnątrz?

Iwona Wencel: To oczywiście zależy. Jeżeli founder z radością pełni swoją rolę, czyli jest strażnikiem spójności, patrzy z punktu widzenia ludzi, chce i może się tym zająć, to niech będzie pierwszym HR-owcem jak najdłużej. Nikt inny nie ma takiego wpływu, decyzyjności, jak on. Widzę jednak po sobie, że trudno jest połączyć wiele funkcji. Mimo że jestem HR-owcem, to gdy urośniemy, zatrudnię osobę od HR-u.

Więc podstawowe pytanie brzmi: czy founder w ogóle chce się tym zajmować? Istnieje drugie rozwiązanie, pt. „partner/partnerka foundera”. To trudny układ, może się udać, ale na pewno trudno będzie tej osobie zbudować zaufanie w zespole.

Inna droga, to wykształcenie HR-owca generalisty np. z rekrutera, który ma potencjał i powoli się rozwija. To się dzieje często i równie często dobrze się sprawdza. Zdarza się także, że founderzy od początku są świadomi, że na start chcą mieć te procesy dobrze ułożone. Wtedy wystarczy ktoś z dużym doświadczeniem np. na 1-2 dni w tygodniu (w takim modelu pracujemy często w WNCL), kto pomoże to ustawić i „naoliwić” tę maszynę. Dobrze wtedy wybrać osobę z wewnątrz, która ma potencjał i ambicje rozwoju w tym kierunku. Pod okiem doświadczonego mentora może wdrażać się do tej roli, by z czasem pełnić ją samodzielnie albo z mniejszym wsparciem.

A w drugą stronę – co według Ciebie się nie sprawdza?

Z mojego doświadczenia najsłabiej sprawdza się angażowanie firmy zewnętrznej na tzw. projekt np. do ocen albo badania zaangażowania. Jeżeli później nie ma kogoś, kto rozwija ten temat, wyciągnie wnioski i podejmie konkretne działania – to temat umrze. Albo gorzej – ludzie w firmie przekonają się, że ich zdanie np. przedstawione w ankiecie satysfakcji się nie liczy.

Dziękuję za cenną rozmowę, a founderów i founderki zachęcamy do zapoznania się z przygotowanym przez Państwa materiałem.

Iwona Wencel: Dziękuję za zaproszenie. Mam nadzieję, że będzie on dla odbiorców użyteczny i pokaże im HR z innej strony.

Pobierz HR-owy manual dla startupów: